Médicos Cooperados

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Sem lugar para amadorismo     

Momento atual da Unimed-Rio exige profissionalismo e seriedade, diz presidente

Perto de atingir um milhão de clientes e com receita superior a US$ 1,5 bilhão, a Unimed-Rio vive uma das maiores revoluções de sua história. Na condição de maior cooperativa do Sistema Unimed em faturamento – e referência da dignidade médica entre os planos de saúde do Rio de Janeiro –, ela precisou se reinventar para ingressar em um novo estágio de desenvolvimento. Entre manter-se refém da concentração do setor de saúde ou mudar a maneira de pensar a cooperativa, foi preciso apostar na inovação. “Estamos diante de cenários tão desafiadores que a simples possibilidade de ficar como estávamos há cinco ou seis anos representava um risco enorme para nossa sobrevivência”,diz Celso Barros. À frente do processo de transformação da cooperativa em um grupo empresarial cooperativo, o presidente da Unimed-Rio revela nesta entrevista para a Revista Mais! como tem sido essa trajetória, quais são os objetivos estratégicos de médio e longo prazos da organização, e analisa o momento delicado do mercado de planos de saúde.



REVISTA MAIS: A Unimed-Rio é uma das maiores empresas de saúde do país, e domina o mercado do Rio há alguns anos. Chegar até aqui foi mais difícil do que será dar continuidade a esse desenvolvimento?

CELSO BARROS: Quando assumimos a gestão a cooperativa tinha pouca expressão, pouca eficiência, uma base de clientes estagnada e médicos e prestadores descontentes.Foi preciso um choque de gestão para começar a mudar aquela realidade. A tarefa mais importante era tornar a Unimed-Rio conhecida, porque sua visibilidade era ruim, e reconhecida, por que também sua qualidade era questionada. Iniciamos então uma tarefa metódica, planejada, de recuperação da empresa. Era preciso acabar com a ideia que alguns ainda mantinham de que a Unimed-Rio era uma espécie de confraria, esquecendo que ela disputava mercado com as mais fortes e organizadas empresas do país no seu segmento.

Vencer esse conservadorismo é uma luta que vem até hoje, a ponto de existir ainda entre nós quem pense como antigamente, e para defender seus pontos de vista deturpe vergonhosamente a realidade, manipule os dados e trate os cooperados de forma geral como se fossem bobos e não estivessem atentos para o que representa a Unimed-Rio hoje na vida de cada um. Se chegar até aqui foi muito complicado, exigiu decisões duras e racionais, impôs um novo modelo de gestão do negócio, passar daqui para a frente será ainda mais desafiador, e como gestor pelo menos até 2014 eu posso garantir que tudo o que menos vai nos ajudar nesta altura é dividir. Precisamos somar sempre, dividir nunca, porque só quem ganha com a nossa divisão são aqueles que nunca quiseram que nós atingíssemos o grau de independência e de desenvolvimento que chegamos.

Não é difícil imaginar quem lucra com nossa fraqueza. Os concorrentes eram e continuam muito fortes, e não estão nem um pouco preocupados com o médico, com sua dignidade. Felizmente,a grande maioria dos cooperados compreende isso, apoia essa visão nova que implantamos, porque vê os resultados. Eles estão aí, disponíveis e evidentes. Não é à toa que temos a melhor remuneração, somos o plano mais querido dos cariocas e os mais recomendados pelos próprios médicos. Será difícil daqui para a frente? C laro que sim, nunca foi fácil. Mas será ainda mais difícil se o ambiente positivo que construímos começar a ser atacado por quem demonstra ter pouco compromisso com a verdade e com a estabilidade da empresa.

REVISTA MAIS: Existe uma fórmula para explicar o sucesso da cooperativa?

CELSO BARROS:
Não, mas existem muitos fatores determinantes para esse sucesso. Primeiro a profissionalização. Trouxemos executivos de mercado, adotamos processos inteligentes, renovamos nossa estrutura de informação e não fomos tímidos nesse esforço, porque não faria sentido uma mudança que não fosse para muito melhor. Depois conseguimos demonstrar para o cooperado a seriedade do nosso trabalho e o compromisso sempre preservado de, fazendo tudo o que fosse necessário para crescer, respeitar sua dignidade profissional. Nunca, em momento algum dos últimos dez anos, o cooperado ganhou da cooperativa menos do que ganha de outros planos privados. Isso não existe aqui. Além disso, ele entende que é dono deste emprendimento. Viu o patrimônio líquido da cooperativa pular de menos de R$ 6 milhões para mais de R$ 240 milhões, um crescimento de quase 60 vezes em mais de uma década. Qual empresa do setor cresceu tanto? Eu não tenho notícia de nenhuma.

Claro que esse resultado tem participação direta dele, do cooperado. Se não tivesse consciência de que é dono e, portanto, dedicar ao cliente da cooperativa o mesmo padrão de atendimento que oferece ao cliente particular,talvez não tivéssemos alcançado o grau de simpatia e confiança que os clientes têm em relação à Unimed-Rio. Se não fôssemos competentes como prestadores de serviço nos consultórios, nas salas de cirurgia, na nossa operação interna, não adiantaria investir em marketing como investimos. O cliente precisa confirmar na prática tudo o que nossa propaganda, nossa marca projeta e promete, e esse é um trabalho eminentemente do médico e das nossas equipes.

REVISTA MAIS: Sempre surgem questionamentos sobre o investimento da Unimed-Rio em marketing. O resultado justifica o valor investido?

CELSO BARROS: Só existe uma resposta para essa pergunta, e ela é dada pelo estágio que a empresa atingiu, pulando de 230 mil para mais de 900 mil clientes, ou multiplicando seu patrimônio líquido por quase 60. O que na verdade se discute é se com menor investimento, ou fazendo outras opções que não as que decidimos fazer após muita pesquisa e planejamento, teríamos os resultados que temos hoje. Esse questionamento
usualmente aparece por conta do patrocínio esportivo, especialmente o do Fluminense. Então, é preciso repor a verdade e acabar com um amontoado de bobagens e mentiras que são espalhadas por aí por pessoas claramente mal intencionadas. A Unimed-Rio gastou com todas as suas atividades de marketing no ano passado pouco mais de R$ 56 milhões, aí incluídas campanhas publicitárias, patrocínios, incentivo a vendas, etc. Isso representa menos de dois por cento da receita da cooperativa. O que muita gente parece não entender é que patrocínios esportivos em clubes de futebol garantem uma visibilidade para a marca que custaria muito mais caro se fosse comprada regularmente.

Quanto custaria expor a marca Unimed numa final de campeonato brasileiro por 90 minutos na Rede Globo? Quanto custaria comprar quase todos os dias uma ou mais páginas de jornal para colocar ali um banner da Unimed-Rio? Pois isso tudo é subproduto do patrocínio, acontece naturalmente, e com efeito muito mais positivo, segundo especialistas, do que pegar a mesma quantidade de dinheiro e comprar espaço publicitário. O importante é que se diga que uma empresa do nosso setor, disputando mercado com gigantes capitalizados, não pode deixar de investir em marketing. E como o investimento precisa ser feito, é uma questão estratégica definir onde ele terá melhor retorno para o negócio. E não encontramos nada que retorne em termos de visibilidade tanto quanto o patrocínio esportivo, em muitos momentos superando 50 vezes o valor investido. Esse é um dado comprovável, pesquisado por grandes consultorias, e por enquanto pelo menos o resultado justifica o valor investido. No caso específico do Fluminense existe sempre a crítica de que o contrato existe porque eu torço pelo time. Isso é uma grande ingenuidade. Quando eu estou no papel do torcedor eu não deixo de pensar como responsável por um negócio que se beneficia do resultado do time. Faço isso com olhos de quem percebe os resultados, vê a cidade lotada de gente andando com a nossa marca estampada no peito, fazendo uma propaganda muito eficiente da Unimed.

REVISTA MAIS: Mas a Comunicação por si não garante um desempenho sustentável. Quais são os outros fatores que explicam a performance da Unimed-Rio?

CELSO BARROS: Claro, Comunicação é uma estratégia que não garante sobrevivência se os atributos esperados da empresa não se manifestarem no seu dia a dia. Tudo precisa estar coordenado, em todas as etapas do processo, para que haja coerência e o cliente possa dizer: essa marca que eu vejo todos os dias pelas ruas, na televisão e nos jornais tem um atendimento de boa qualidade, médicos qualificados, oferece boa estrutura hospitalar e assistencial, bons laboratórios... Isso materializa o conceito de que o melhor plano de saúde é viver e o segundo melhor é Unimed, que estamos trabalhando há anos para tornar realidade, para que seja algo comprovável pelo cliente.

O que nem sempre as pessoas lembram é que, por trás do serviço e da marca pública Unimed-Rio, existe uma máquina em funcionamento, com técnicos das mais variadas competências somando esforços para que aquilo que os nossos stakeholders esperam e confiam de fato aconteça. Hoje somos mais de três mil pessoas diretamente envolvidas com isso, em fazer com que a promessa se materialize de maneira adequada e dentro das expectativas de todos com os quais nos relacionamos.

E, claro, há os conselhos de administração, técnico e fiscal que trabalham em conjunto para orientar e acompanhar o desempenho da empresa, cuidar para que ela se mantenha competitiva dentro de valores e compromissos públicos e que precisam ser honrados. Eu diria que os conselheiros têm o papel de farol na empresa, sinalizando o caminho para que nos mantenhamos numa rota segura.

REVISTA MAIS: O fato de ter se tornado um grupo econômico com novas empresas e interesses mudou a Unimed-Rio?

CELSO BARROS: Sob alguns aspectos sim, evidente. cabe ao gestor, neste caso à diretoria e ao conselho de administração, zelar pelos interesses dos sócios, e ficou claro já nos idos de 2007 que teríamos de pensar mais alto se quiséssemos manter nossa competivividade. o mercado mudou muito, se concentrou, as redes hospitalares se fortaleceram e começaram, como seria previsível, a exercer maior pressão sobre a cooperativa, que então já era a maior compradora de seus serviços.

Eu resisti muito à possibilidade de criar uma r ede assistencial própria, mas fui convencido, especialmente, durante o período no qual presidi a Unimed do Brasil, de que esse movimento de verticalização era, talvez, a única alternativa para enfrentar a concorrência. Fazíamos isso ou não teríamos onde deitar nossos doentes ou atender nossas emergências, caso as negociações com os prestadores que dominam o mercado não fossem bem sucedidas.

Projetamos uma rede verticalizada baseada em emergências abertas e em um hospital de média e alta complexidade, e fomos atrás de crédito para implementá-la. Contratamos especialistas para nos assessorar. A viabilidade dos empreendimentos foi demonstrada e conseguimos diversas fontes de financiamento, inclusive a Caixa Econômica Federal, que financiou o Hospital Unimed-Rio com um longo período de carência. A amortização se dará pela geração de resultados e caixa do hospital, definida em plano de negócio específico.

E, a exemplo dos principais projetos semelhantes no mundo, o hospital será progressivamente ativado. Hoje, a estrutura empresarial da Unimed-Rio está compartimentalizada e com gestão profissionalizada, o que dá maior mobilidade para seu desenvolvimento no curto prazo. No final das contas, é isso que nos permitirá cumprir todos os compromissos assumidos com os cooperados.

REVISTA MAIS: O médico cooperado de alguma maneira é penalizado pelo processo de desenvolvimento da Unimed-Rio?

CELSO BARROS: Muito pelo contrário, todo o trabalho é desenvolvido visando ao interesse do cooperado como sócio e acionista. Esse interesse está manifestado em todas as ações e decisões que são tomadas, e os números e a trajetória são muito eloquentes em confirmar isso.

Nos últimos 12 anos, o capital do sócio foi multiplicado inúmeras vezes, assim como o número de clientes nos consultórios, e tudo isso é patrimônio do médico. Em todos esses anos qual foi a operadora de planos de saúde que teve as preocupações que a Unimed-Rio demonstrou em relação à dignidade do trabalho ou da remuneração? Quem hoje adota a versão 5 da CBHPM além da cooperativa? Exceto alguma autogestão, que tem fonte permanente de custeio e opera mesmo com prejuízo, nenhuma entre as operadoras comerciais está no patamar da Unimed-Rio.

As contrapartidas para o médico cooperado em relação ao que ele encontra em outras operadoras são muito superiores. Mas, por incrível que pareça, há pessoas que parecem não enxergar essa realidade ou a interpretam à sua maneira, construindo argumentos em cima de bases equivocadas, e os divulgam como se fossem verdade.É uma pena que seja assim porque esse tipo de atitude tende a trazer mais malefício do que benefício para a estabilidade da cooperativa.

REVISTA MAIS: A que tipo de interpretações equivocadas o senhor se refere?

CELSO BARROS: A cooperativa é um coletivo de pessoas que têm, em tese, os mesmos objetivos, que estão definidos em seu estatuto. Esse documento, que é nosso guia, é fruto da vontade dos cooperados, criado e votado por eles, e sobre sua orientação são tomadas todas as decisões que visam manter a cooperativa em funcionamento saudável.

Por delegação do estatuto existem competências definidas para cada papel exercido pelas partes interessadas e seus representantes, como os diretores e conselheiros, por exemplo.Pelo menos u ma vez por ano, em assembleia, se prestam contas de todos os fatos relativos à gestão, e há algunsanos incorporamos um modelo de prestação de contas que é considerado o mais transparente em uso no mundo, que é o padrão GRI – Global Reporting Initiative.

Apesar disso, e de termos tido as contas e os relatórios de gestão aprovados ano a ano por maioria absoluta dos votos nas assembleias, há pessoas que têm restrições ao modelo de gestão e aos gestores atuais eleitos, e obviamente gostariam de disseminar seus pontos de vista, o que é perfeitamente normal numa organização estatutariamente democrática, onde cada sócio representa um voto e pode mudar os destinos da cooperativa.

Ocorre que algumas dessas pessoas vêm construindo elocubrações maldosas, insultando o bom senso e a inteligência dos colegas, transferindo o que seria o espaço natural de discussão para o terreno da maledicência. Criaram inclusive termos que denigrem a honradez do cooperado – que eles consideram ser incapaz de julgar por sua própria convicção – e colocaram em risco a reputação da cooperativa ao polemizar em ambiente
aberto temas que são de interesse exclusivo dos sócios.

Na falta de argumentos melhores, o ataque se dá sobre questões que são esclarecidas e exaustivamente tratadas nos meios de comunicação da cooperativa, mas que despertam curiosidade. Por exemplo, o quanto ganham os executivos, quanto ou porquê se investe num tipo de marketing e não em outro... Tentando polemizar, essas pessoas estão batendo em pontos assim, na falta de outros assuntos mais relevantes.

É uma pena que seja assim, porque não me parece que esse comportamento faça justiça ao esforço de 5.400 médicos em construir uma empresa reconhecida por sua credibilidade e qualidade, e que em pouco mais de uma década saiu da quarta posição para ser a líder incontestável do mercado de saúde carioca.

REVISTA MAIS: Porque a remuneração dos diretores é sempre um dos pontos de polêmica?

CELSO BARROS:
Por alguma razão, isso atrai a curiosidade. Existe uma mística a respeito dos salários, como se eles fossem criados ao bel prazer dos dirigentes. A assembleia geral de 2010, que foi a da última eleição, estabeleceu que a remuneração dos conselhos, incluindo a diretoria, poderia atingir até 1,5% da média do faturamento do exercício anterior.

Esse é o teto. Hoje o total da remuneração dos conselheiros e diretores equivale a aproximadamente 0,3% daquela média, o que representa para os cargos de direção salários inferiores aos pagos por outras empresas do mesmo porte para as atividades iguais. E isso quem diz não sou eu, é a Hay Group, a maior consultoria em análise remuneratória do mundo.

O que não se fala, mas é importante saber, é que os diretores respondem com seu patrimônio pessoal, que pode ficar indisponível ou ser arrestado, caso a operadora seja liquidada ou entre em direção fiscal. Também não se fala que para dirigir uma empresa desse porte é preciso ter tempo, e isso implica em tirar esse tempo de outras atividades, como o consultório, por exemplo, com prejuízo para a carreira, porque um dia outras pessoas serão eleitas para ocupar as funções e a vida continua.


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